面对不确定性，也许很多人感到无所适从，在经济危机来临时，也许很多人会认为增长是不可能实现的事情，一部分人打算冬眠，一部人打算放弃，很多企业开始不敢提增长的目标，而一旦选择放弃或者停滞，最终结果只能是死亡。

 

所以，最重要的不是危机，而是在危机中寻找实现增长的行动，我认为人们可以从三个方面行动：第一，围绕增长来构建你的工作；第二，韧性与坚持；第三，把工作和增长合并在一起作为追求的目标。

 

 

01 围绕增长来调整业务

 

我们看看以下这些公司是如何努力渡过危机的。经济危机对全球快递业的负面影响进一步扩大时，全球最大的物流及快递公司DHL（德国邮政集团）展开了为增长所做的业务调整。

 

2008年5月，DHL宣布出售部分飞机及转包业务给UPS来降低开支，关闭在美国的所有地面运转枢纽，将工作站的数量由412个减少到103个，裁员9500人，仅保留3000～4000名公司驻美国的员工，以向DHL的客户提供服务。重组计划将使集团两年来的总花费比原计划上升15亿欧元，但是重组完成后，DHL美国的运营成本将大幅减少42亿欧元，缩减比率超过80%。

 

DHL全球首席执行官马俊贤称：“鉴于目前全球经济带来的潜在风险，我们深感有必要谨慎地采取其他措施，应对形势严峻的2009年，而且务必要提早进行，无论鉴于目前的经济形势，还是从长远考虑，这都是我们迈出的正确的一步。”

 

退出美国国内业务后，DHL将把在美国的全部精力放在国际快递业务上。同时，DHL其他业务部门在美国开展的业务，如全球货运物流、供应链管理、环球邮件等，不受这次业务重组的影响。

 

“我们全球最大的200家客户中近一半公司的总部在美国，美国航线占我们全球货运量的近一半，此外，我们的全球快件有一半途经美国。因此，继续在美国开展业务对于DHL全球的快递网络至关重要。”马俊贤补充说。

 

相反，在中国市场，DHL保持增长的安排，据悉，2008年上半年，DHL在亚太地区的市场占有率在40%以上，投资额已达22亿美元，其中大中华区已累积投资13亿美元，占亚太区投资总额的59%。2008年9月，DHL在中国香港特别行政区的中亚运转中心提前3年落成，2010年北亚运转中心将在上海浦东建成。

 

DHL在2008年10月发布了2008年前9个月的财务状况。税前利润上升了1.3%，达到16亿欧元，总收入则达到405亿欧元，较去年同期上涨2.3%，其中70%的收入来源于德国以外的地区。

 

DHL还计划加快“价值路线图”计划的实施，以帮助DHL每年至少减少3.8亿欧元的运营开支，从而适应经济挑战。预计2009年年底，DHL通过此计划可以节省7亿欧元。“前9个月的财务状况表明，公司具备应对艰难经济状况的基础。在清醒地认识和实施明确的减支计划下，集团能够赢得长期胜利。” DHL CEO弗兰克•阿波尔（Frank Appel）这样认为。

 

借助于DHL调整的行动，我们可以知道，DHL和其他企业一样处在经济危机的环境中，DHL和其他在危机中无所适从的企业来说，区别的标准不是其他因素，而是DHL需要增长的信念及其为此做出的行动安排。

 

像所有在危机中增长的公司一样，DHL富有想象力和决断力，总是不断地寻找增长的机会，致力于增长是它们的共同特点，为了增长，它们愿意进行更多的尝试，不同的地区、不同的顾客群体、不同的产品创新、不同的结构调整，它们甚至愿意放弃曾被认为是核心能力的部分，它们选择为增长努力，而这一切取决于它们围绕增长来构建自己的工作。

 

 

02 韧性与坚持

 

从20世纪初开始，市场和经济的发展，尤其是工业化的进程，推动了整个市场的进步和迅猛的发展，在这个时期，很多企业家不断地扩张，并获得非凡的成功，希尔顿就是其中一个。

 

正当大家以为经济会持续繁荣的时候，金融危机却爆发了，人们没有任何准备，很快一些企业陷入困境，无法调整过来，但是也有一些企业想尽办法坚持，它们用自己独特的方式证明了，保持增长依然是可行的。希尔顿的例子尤其可以证明这一点，即保持增长不仅仅是一个目标，它更是一种理念，一种韧性和毅力，在这种理念和方法的指导下，公司所有人一起努力，积极持续地促进公司的成长。 

 

1929年秋的一天，希尔顿宣布在埃尔帕索城中心“拓荒者广场”开始建造一家耗资175万美元的希尔顿大酒店。雄心勃勃的希尔顿怎么也没想到，他正面临着一场空前的大灾难。19天后，纽约股票市场全面崩溃。全美爆发了有史以来最严重的经济危机。很快美国东部经济陷入瘫痪状态，一些人甚至跳楼自杀。经济大恐慌像瘟疫一般向南部袭来，正处于事业巅峰的希尔顿感到自己正坠向深渊。

 

尽管如此，埃尔帕索的希尔顿大酒店还是在1930年11月５日建立起来。这在当时简直是一个奇迹！希尔顿大酒店揭幕那一天，观众比旅馆一年的宾客居住人数还多。当人们看到华丽的套房、直插云霄的19层大厦和300多间以印第安人、西班牙人以及拓荒者的传统风格布置的房间时，无不惊讶，叹为观止。

 

但是在那样的萧条年代，温饱都无法解决，谁来住这样豪华的酒店呢？再加上维持酒店各种基本设施的费用，希尔顿被迫卖掉了几家连锁店，但还是无法应付一天天堆积起来的债务。他已经到了走投无路的地步。母亲告诉他，“现在有人跳楼，有人沉沦下去，也有人向上帝祷告。孩子，你千万别泄气，一切都会过去的。”

 

母亲的鼓励让希尔顿充满了力量。当律师私下与他商量，要他宣告破产时，他坚决拒绝。他又开始四处奔波，从一个城市跑到另一个城市，能借的钱都借了，运气仍然不佳。1931年是他一生中最悲惨的一年，后来，他曾这样描述当时的心情：“也许高山摇摇欲坠，但我依然满怀希望，因为这是美国，我不愿放弃自己的梦想。”希尔顿迫不得已，只得拿几家希尔顿酒店作为抵押，以获得贷款。至此，希尔顿几乎空无一物。

 

1932年年底，美国的经济仍没有起色，希尔顿重新回到起点，一筹莫展。不过在他心中，又有一个努力的方向，他认为虽只是一线希望，却值得一试。他回到埃尔帕索的希尔顿大酒店，准备以此为新的起点。之后几个月的生活就像一场梦魇。他跑遍得克萨斯州，希望筹到30万美元以使家业起死回生。

 

就在他濒临绝望的时候，奇迹发生了。7位仍然对希尔顿充满信心的亲友各自掏出了5000美元，其中6位是亲自把支票送来给他的。有一张支票上签的名字是“玛丽•希尔顿”——那是他的母亲！要知道，在1933年秋天的美国，5000美元绝不是一个小数目。

 

之后，希尔顿借到5.5万美元。他孤注一掷，投资石油。他清楚，如果成功，数字将翻番；如果失败，将再次一无所有。希尔顿把仅剩的几美分装进口袋，在借据上签了字。上帝没有辜负他，在之后的３年中，正是他投资的油矿为他付清了所有的欠款。

 

正是希尔顿顽强的意志和坚定的信心使他渡过了难关，熬过20世纪30年代的大萧条。在罗斯福总统的“全国复兴法案”颁布之后，希尔顿感到足以立足，可以再跨前一步，去继续尝试实现自己的美梦了。

 

1936年，希尔顿拥有的旅馆又恢复到了八家。在几次成功的收购后，希尔顿并没有满足，因为他想要得到的是世界上最大的酒店——芝加哥的史蒂文斯大酒店，为此，他一直暗中关注着它的动向。1945年，机会来了，希尔顿与史蒂文斯酒店老板经过三次讨价还价，终于以150万美元买下了这家酒店。

 

这是一个永久流传的故事，只要想到韧性与坚持，人们就会想到希尔顿的故事。在保持增长的模式中，企业依然需要对资源进行重组和投放选择，最重要的一个选择是把增长提到首要位置，放在重中之重的位置上，所有的努力和资源的分配，都是为了最终实现增长的目标。

 

给我相同感受的还有肯德基（KFC）的创始人哈兰•山德士（Harland David Sanders），这个世界上最知名的“上校”，现在在超过100个国家的14 000多个连锁店里为各国食客烹饪美味的快餐。他那套白色的西装以及白色的山羊胡子让众多迷恋肯德基味道的食客备感亲切。创始人山德士虽然不曾公开他的肯德基配方，但他曾公开他的成功秘诀：

 

• 不放弃。
• 经常相信你自己。
• 要忍耐。
• 要持正面想法。
• 65岁再创业也不晚。
• 坦然面对第1009次失败。
• “人们因闲散而生锈者比精疲力竭者多，如果我因闲散而生锈过，我会下地狱。”

 

1930年，扑面而来的经济大萧条开始影响每一个人，山德士发现自己很难再找到一份满意的工作，于是决定自己再创一番事业。这一年他已经40岁了，不过，幸运之门很快向他敞开。

 

面临经济大萧条的艰难时世，为了增加收入，山德士希望自己的加油站在喂饱汽车肚子的同时，还能填饱过往旅人的肚子。于是，在妻儿的帮助下，山德士迈出了自己在快餐行业试探性的第一步。

 

便捷的快餐形式是如此成功，不久，山德士就不得不择址新建了一座汽车旅馆，在那里，他不仅可以为过往的汽车加油，还建造了一间备有142个座位的餐厅。为了弥补酒店管理经验的不足，他还专门跑到康奈尔大学进修了两个月。

 

1935年，肯塔基州为了表彰他为该州饮食所做的贡献，授予他 “肯塔基州上校”的称号。聪明的山德士抓住这个机遇，将自己的小店塑造成了与众不同的美国南部饮食的代表，“还有什么比肯塔基上校烹饪的南方家庭美食更正宗的呢？”山德士说。从此，山德士就成了“亲爱的山德士上校”，直至今天。

 

20世纪50年代，美国联邦政府宣布的75号跨州高速公路修建计划，摧毁了“上校”之前所有的努力。崭新的高速公路抢走了25号公路上本来繁忙的几乎所有的汽车，山德士的店面突然间变得一文不值。无奈之下，山德士变卖了心爱的汽车旅馆，却发现连债务的一半都还不上，当他把所有银行存款都用来还债之后，他发现自己破产了，这一年他65岁。

 

山德士此时唯一的收入来自于在犹他州的一家“加盟店”。3年前他成功地将自己的炸鸡秘方“卖”给了盐湖城一家餐馆的老板，对方每卖出一只炸鸡，他就可以获得5美分的收入。他受到启发，决定效仿这个做法，把自己的配方卖给更多的餐馆，带着这个最初的连锁授权的想法，开着老福特的山德士上校上路了，开始了自己的第二次创业。

 

满头银发的山德士不知停在多少餐厅门口，但几乎没有人相信这种新型的连锁授权销售方式，他后来说，他被拒绝了1009次，才在第1010次时得到了一句“好吧”的回答。美味的炸鸡很快令山德士摆脱困境，凭借连锁授权收入，他不仅重新开张了自己的餐馆，而且在短短的5年内，将超过400家肯德基炸鸡连锁店开到了整个北美大陆。

 

希尔顿和山德士具有相同的特征：坚持和自信。为了实现自己的增长，他们都做出了正确的选择并重新配置了资源，积极面对危机并努力化解危机。当他们无法在原有的基础上实现增长的时候，他们并没有放弃，而是尝试新的方法。希尔顿大酒店和肯德基快餐连锁店的螺旋式运作，显示出企业短期和长期战略安排的效用所在。也许今天我们可以用这样的方式来分析这两位处于危机中的企业家，处于危机中的两家保持迂回增长的企业，但是，我们更应该清楚的是，正是因为它们做出了坚持的选择，两家企业才都获得了增长的机会。

 

 

 

03 追求一种目标：将工作和增长合二为一

 

在强生公司的官方网站上，我们可以看到强生公司的《我们的信条》：

 

• 我们相信我们首先要对医生、护士和病人，对父母亲以及所有使用我们的产品和接受我们服务的人负责。 为了满足他们的需求，我们所做的一切都必须是高质量的。我们必须不断地致力于降低成本，以保持合理的价格。客户的订货必须迅速而准确地供应。我们的供应商和经销商应该有机会获得合理的利润。

• 我们要对世界各地和我们一起共事的男女同仁负责。每一位同仁都应视为独立的个体。我们必须维护他们的尊严，赞赏他们的优点。要使他们对其工作有一种安全感。薪酬必须公平合理， 工作环境必须清洁、整齐和安全。我们必须设法帮助员工履行他们对家庭的责任，必须让员工在提出建议和申诉时畅所欲言。对于合格的人必须给予平等的聘用、发展和升迁的机会。 我们必须具备称职的管理人员， 他们的行为必须公正并符合道德。

• 我们要对我们所生活和工作的社会、对整个世界负责。我们必须做好公民——支持对社会有益的活动和慈善事业，缴纳我们应付的税款。我们必须鼓励全民进步，促进健康和教育事业。我们必须很好地维护我们所使用的财产，保护环境和自然资源。 

• 最后，我们要对全体股东负责。企业经营必须获得可靠的利润。我们必须尝试新的构想，必须坚持研究工作，开发革新项目， 承担错误的代价并加以改正。 必须购置新设备，提供新设施，推出新产品。必须设立储备金，以备不时之需。 如果我们依照这些原则进行经营，股东们就会获得合理的回报。

  

10多年前，通过西安杨森有限责任公司（简称西安杨森），我认识了进入中国的强生公司。西安杨森成立于1985年10月22日，是美国强生公司在中国最大的子公司，也是中国最大的合资制药企业。20世纪90年代，我参与了西安杨森主持的“中国医院院长的培训”课程，也参与了它主持的“中国医药流通企业的诊断和能力提升”项目，在持续的接触和合作中，我深刻体会到《我们的信条》已深深地融入到每一个杨森人的工作中。

 

正是有着信条的指引，在融入中国的进程中，强生公司旗下的西安杨森获得了人们的认可。

 

• 1993～1996年，连续4年荣获“中国最强合资企业”，其中有两年获排名之首。
• 1999年9月，获得由《财富》杂志评选的中国最受赞赏的企业，排名第7。
• 2002年6月，排名第22。
• 2002年，荣获由人力资源经理人评选的《财富》中国最佳雇主。
• 2004年和2005年，两次荣获由光明日报主办并颁发的“光明公益奖”。
• 2005年7月，与强生公司其他子公司一起，成为北京2008年奥运会正式合作伙伴。
• 2005年，获得中国红十字会颁发的“博爱勋章”和“人道主义服务勋章”。
• 2006年1月，荣获中国中央电视台2005年度十佳雇主奖。

 

正如强生公司的员工陈虹所言：“强生信条指导我的日常行为，要求以员工为重，以顾客利益为重，公平公正，只需认真工作，我们就会享受到应有的待遇。”

 

强生公司之所以能够确定《我们的信条》，正是因为他们把医生、护士和病人、父母亲、供应商和经销商、同仁、社会以及股东的增长作为自己的目标，强生公司所做的所有的努力就是围绕着这些人展开，正是能够集合所有人的责任，并把这些责任转变成所有强生成员工作的信条，强生才获得了目标的实现。

 

在我写作此书时，恰好看到招商银行马蔚华行长在北大做题为《成就梦想的家园》的讲座，这让我非常振奋。在总结招商银行的成长历程中，马蔚华行长让我们感受到追求成长的乐趣；在分析当前的金融形势中，他又让我们感受到招商银行圆梦的行动。同时，马蔚华行长也在印证“危机就是转机”这一观点。

 

招商银行是中国第一个由企业法人入股的新型的股份制商业银行，1987年4月在深圳的蛇口诞生，从当初只有1亿资本金、一个网点、36个人发展到2008年9月末，已经拥有15 000亿元的资产，在中国排名第6。在2008年刚刚公布的英国《银行家》杂志排名1000家大银行中，招商银行排名第99位；在2008年春天公布的英国《金融时报》按市值排列的世界企业500强中，招商银行排名第103位。从2002～2007年6年间，招商银行的总资产翻了4倍，净利润翻了9倍。2008年9月招商银行的净利润比2007年同期净增90%，2008年6月经过审计的数据表明，招商银行的ROA 是1.96%，ROE 超过35%。

 

招商银行这几年的发展得到了社会各界的广泛认可，中国银监近年来持续对股份制银行做了四次评级，招商银行在四次评级中都被评为第一。2008年，招商银行被《华尔街日报》评为“中国十大最受尊敬企业”第2位；2007年，招商银行荣获英国《投资者杂志》“最佳投资者”关系六项大奖；《欧洲货币》、《亚洲银行家》等世界权威的金融杂志，连续把招商银行评为“中国最佳本土银行”、“中国最佳管理银行”、“中国最佳零售银行”等；在世界品牌实验室2008年公布的世界品牌500强中国上榜的品牌中，招商银行名列第12位；2008年波士顿咨询公司评选2008年全球快速发展经济本土50强中，招商银行是中国内地唯一上榜的金融机构。

 

2008年对于招商银行来说更具有特殊的意义：

 

第一，在中国香港特别行政区收购了永隆银行。永隆银行是中国香港本土第四大银行，是个港资银行，招商银行已经完成100%的收购，收购永隆银行可以使招商银行的零售网络遍布中国香港。所以，英国《金融时报》这样评论：“招商银行收购永隆银行这件事，对大多数中国的国有银行来说，不具备可复制性，原因在于招商银行的商业化程度远远高于中国的其他银行。”

 

第二，2008年10月8日，招商银行在纽约华尔街最寒冷的一天，全球救市的这一天，招商银行纽约分行开业。它是美国自1991年颁布《加强外国银行监管法》以来第一个被批准的中资银行，这说明招商银行的管理水平得到了美国监管当局的认可。开业那一天的上午，纽约市长彭博对马蔚华行长说：“你这个分行的成立是冬天里的春风！”而马蔚华行长说：“你看百年不遇的危机，我们叫海啸，美国的银行倒闭了，我们在这里新生了，你们银行裁员，我来替你们招聘。”

 

面临这样一个百年不遇的金融海啸，中国恐怕不能独善其身，在马蔚华行长看来，金融海啸对于中国金融的直接影响还是有限的，同时他认为，从长远看，从20年左右的时间看，中国还有非常广阔的前景，这是判断金融未来发展的一个重要依据。

 

就未来的20～30年，中国GDP的增长不会低于8%，马蔚华行长认为有四个理由：

 

第一，中国要在20～30年中完成农业工业化和农村城镇化的进程，这是人均GDP达到1000美元以后，后工业化时代必然要经历的历程，这个历程会伴有大量的固定资产投资，它会带动相关企业的发展。现在，我们的中国城市化率是48%，所以中国的城市化、工业化还有很大的发展空间。

 

第二，中国还不算工业化国家，因而中国作为世界工厂，尤其是作为离岸工厂的地位不会改变，只不过是由沿海向中西部转移。只要中国不是工业化国家，中国仍然是低成本的，中国仍然可以吸引外资，成为世界工厂。

 

第三，很重要的一条，中国正在经历一场消费革命，年轻人往往有钱就投资，没钱就透支，这种消费观既给银行带来了发展的机会，也是我们扩大内需的动力。

 

第四，地方政府非常重视GDP的增长，各级政府对经济的关注，对经济的支持是不会减弱的。

 

这四点理由决定未来20年的中国拥有巨大的市场，招商银行早就看到了这样的前景，增长的战略从2008年就已开展，在别人认为低谷的时候，招商银行召开了为期三天的一把手培训班，用马蔚华行长的话讲，“就是要把当前的危机，即世界金融危机，对中国的影响请专家给大家讲透，我们就是要让大家在严峻的考验中看到机会。”

 

现在银行都惜贷，因为很多企业亏损，但是对招商银行来说这是一个好机会，因为在环境好的时候，有很多大企业招商银行都无法与之合作，现在危机的环境中，招商银行雪中送炭，这些企业都很感谢招商银行，平常起不到的效果，现在就起到了，关键在于眼光。有些企业尽管有危机，但它倒不了，有些行业虽然今天萧条，但明天它会有希望，关键在于你怎样把握机会，这就是招商银行的竞争力，在于从危机中看到机会。

 

对于2009年，马蔚华行长很有信心，“虽然我们会经历很多困难，如企业不景气、不良资产增多等，但是我们会在困难的时候、在防范风险的前提下，把握机会，努力创新，要在危机中寻找增长的要点。有一句话，也是一句名言：‘危机往往是重大历史转折的开端。’在拐弯时超越对手，我想招商银行一定会征服这场磨难。”

 

的确，成为行业的领导者并不是一件容易的事，也不是一个内在的目标，因此企业需要做的就是比瞬息万变的市场还要快。强生公司和招商银行的成功在很大程度上取决于对业务目标和增长的准确把握。在两个完全不同的领域中，它们都成为有影响力的领导者，它们共同的特征就是把业务和增长合并在一起，作为追求的目标。